• “Vyplatí se mi
    investovat do rozšíření
    distribuční sítě?”

    strategie-distribuce-back2-1404150616.png
  • “Jsem připravený úspěšně
    vstoupit do nového
    odvětví?”

    strategie-expanze-back2-1404151318.png
  • “Opravdu se mi
    vyplatí investovat
    do rozvoje?”

    strategie-investice-back2-1404151341.png
  • “Budu investovat
    nebo snižovat náklady,
    abych zvýšil zisk?”

    strategie-zisk-back2-1404151656.png

Strategické HR - rozhodují dovednosti nebo zkušenosti?

Firemní strategii je nutno rozpadnout na jednotlivé funkční strategie, tzn. většinou na úroveň jednotlivých oddělení. Mít svou marketingovou nebo prodejní strategii je dnes většinou běžné. Ne vždy se však mluví o tom, jak HR (Personální oddělení) může podporovat firemní strategii. A přitom lidé jsou často tím nejcennějším aktivem firmy. Vezměme si jeden z důležitých HR procesů – vyhledávání a výběr zaměstnanců (recruitment), resp. recruitment lidí z venku. Výběr zaměstnanců z vnitřních zdrojů je velmi často opomíjen, ale to je na samostatné téma. Recruitment by měl zajistit, aby firma měla zaměstnance, kteří jsou schopni sdílet s firmou její vizi a strategii a kteří svou odborností v určitém oboru umožní tuto strategii implementovat.

Jak je zmíněno v e-Booku „Jak na strategii“, strategii nejlépe implementujeme skrze portfolio projektů. Pojďme se tedy zamyslet nad tím, jaké vlastnosti by měl mít zkušený projektový manažer a jak ohodnotit jeho vyspělost (zralost; angl. maturity). Napřed se podívejme na klasickou poptávku po zkušeném projektovém manažerovi, kterou běžně najdeme na internetu. Nejčastěji opakující se požadavky jsou:

• x let praxe v dané pozici, certifikace
• zkušenost v určitém odvětví
• zkušenost s určitým systémem (v případě IT oboru) nebo zkušenost v určitém oddělení (v případě byznys projektového manažera)

Když to shrneme, jsou požadovány specifické zkušenosti (experience) a znalosti (knowledge). Je to skutečně to, co firmy potřebují, aby člověk uspěl na dané pozici? Nejsou důležitější dovednosti (skills) a schopnosti (capabilities)?

Jaký je rozdíl mezi znalostmi a dovednostmi? Znalosti člověk získá, když se něco naučí. Dovednosti jsou o umění použít získané znalosti, např. není velký problém absolvovat školení Prince2 a udělat si certifikát. Mnohem náročnější je ovšem aplikovat tuto metodologii v konkrétní firmě. Pojďme si nyní rozklíčovat jednotlivé požadavky:

• x let praxe v dané pozici – pokud hledám zkušeného projektového manažera, tak praxe je potřeba, ale nejsou důležitější jiné parametry, např. velikost projektu, vyspělost projektového prostředí, různorodost týmu, apod., 
• certifikace – zkouška z něčeho většinou (ne vždy) signalizuje určité znalosti. Kde je však řečeno, že tyto znalosti umí dotyčný člověk přetavit v dovednosti a použít v praxi?, 
• zkušenost v určitém odvětví – pokud má někdo řídit změny např. v bance, je výhodou, že zná prostředí, organizaci a procesy v bance. Je to však nutnost? Co když je např. zkušeným investorem, ale v bance nikdy nepracoval? Není naopak pohled z jedné banky omezujícím faktorem? Navíc struktura a procesy velkých a středních bank se mohou velmi lišit, 
• zkušenost s určitým systémem – pokud má člověk zkušenosti např. s vývojem v SAPu, v prvním projektu je to určitě výhodou. Nestačí ovšem, aby si architekturu SAPu a použitou projektovou metodiku nastudoval na začátku? Je skutečně znalost systému to, co bude rozhodovat o úspěchu projektu? A co když se vymění systém? To se vymění všichni projektoví manažeři ve firmě? 

    Jak tedy hodnotit úroveň projektových manažerů (jen pro úplnost – tady zahrnuji i program manažery, manažery projektového portfolia, change manažery, PMO manažery, delivery manažery, apod.)? Úroveň projektových manažerů lze hodnotit podle stupnice 1 - 5, podobně jako u zralosti projektové metodologie. Následující tabulka popisuje rozhodující faktory pro odbornost projektového manažera:

Pro danou úroveň je potřeba mít splněny všechny faktory.

Zralost /
vyspělost
Počet let řízení projektu Zkušenosti z různých firem / prostředí / odvětv Znalost metodologií Náročnost projektů a PM služby
1 do 2 let 1 1 jednoduché projekty
2 2 - 5 let 1 1 komplexní projekty, vylepšování metodologie
3 5 - 8 let 2 2 programy, audit projektů, bid management, agile vs. waterfall
4 8 - 10 let 2 2 portfolio projektů, audit, metodologie
5 nad 10 let 3 a více 3 a více řízení nebo vytvoření PMO a metodologie

Dané úrovně zralosti jsou důležité pro ohodnocení úrovně daného projektového manažera, ale nejsou samospasitelné. Neméně důležité je zjistit při osobním pohovoru, jak konkrétní projekty skončily, jaké zkušenosti a ponaučení si daný projektový manažer odnesl, v jakém prostředí tyto projekty probíhaly, jestli projektové řízení pokrývalo všechny disciplíny, apod. Někdy se např. stává, že projektový manažer má spoustu let praxe, ale kvůli nízké úrovni zralosti projektové metodologie v určité firmě, je jeho skutečná úroveň nízká. Prozatím jsme probírali odbornou úroveň, tzn. tvrdé dovednosti (hard skills). Důležité jsou i tzv. měkké dovednosti (soft skills). Mezi základní měkké dovednosti projektového manažera patří:

• schopnost organizovat sebe a ostatní – na první pohled automatická věc, která není ovšem vždy splněna. 
• ochota a schopnost učit se nové věci – každý projekt je jiný, může dodávat jiné benefity v jiném firemním prostředí nebo odvětví. 
• všeobecný přehled - zkušený projektový manažer umí řídit projekty v různých odvětvích a v různých firemních prostředích. Aby se mohl rychle přizpůsobit a pochopil, co jeho projekt přinese za užitek, tak kromě schopnosti učit se potřebuje i všeobecný přehled.
• analytické schopnosti – projektový manažer, podobně jako např. generální ředitel, musí řídit spolupracovníky z oblastí, kterým nikdy nemá šanci podrobně porozumět. Analytické schopnosti a selský rozum jsou důležitou výbavou zkušeného projektového manažera.
• komunikační schopnosti – zkušený projektový manažer musí umět komunikovat od ředitele přes střední management až po „poslední“ vývojáře, skladníky, účetní, apod. Každý potřebuje trochu jiný přístup.

Pro sdílení firemní vize a strategie jsou potřeba vhodné osobnostní charakteristiky. Ty jsou podle mnoha výzkumů nakonec mnohem důležitější pro spokojenost zaměstnance než jeho odborné dovednosti. Probírání hodnot společnosti, diskuse nad tím, jak může potencionální zaměstnanec přispět ke strategii firmy, sladění osobních a firemních vizí by měly být součástí všech přijímacích pohovorů minimálně u zkušených odborníků.


zpět